Kredietcrisis: niet de schuld van de bankmanagers

In 2014, ruim vijf jaar na het volle uitbreken van de kredietcrisis is “de markt” nog altijd stroef en de publieke verontwaardiging over bankmanagers met hun bonussen die het hebben gedaan nog heel actueel. Maar de crisis is eigenlijk niet de schuld van die lui. Het ligt aan zwakten in het ontwerp van de organisatie en de managementsystemen.

First things first: waar ging die crisis nou over? Kortweg: er bestaat handel in schulden. Als ik een schuld heb aan X, kan Y die schuld kopen (als Y interesse heeft in het te verwachten profijt uit de schuld – ofwel de rente, en X liever nu geld heeft). In de prijs die Y betaalt zou het risico verrekend moeten zijn dat die schuld nooit (helemaal) terugbetaald gaat worden (als dat risico groot is, wordt de prijs die Y moet betalen laag). Nu zijn er in de VS op gigantische schaal hypotheken (= schulden, krediet) verkocht waarbij dit risico niet goed in de prijs zat. Het werd duidelijk dat veel van het schuldengeld nooit meer terug zou komen, terwijl de kopers (o.a. banken) er wel voor hadden betaald. Dus moesten er bizarre bedragen worden afgeschreven. Dat zette een domino-effect in gang, waarbij je zou kunnen zeggen dat we doordat de leenmarkt op slot schoot van een krediet-, naar een liquiditeits-, naar een vertrouwens-, naar een ondernemings-, naar een uitgaven-/bestedingscrisis zijn gehobbeld. Maar dat terzijde.

Het begon dus met overenthousiaste handel in slechte schulden. De reden waarom dit niet de schuld is van degenen die hiermee de basis van de crisis creëerden, is dat de ontwerpers van de organisatie en het managementsysteem precies dat “verkeerde” gedrag in feite hebben “geprogrammeerd”. Een organisatieontwerper moet bepalen wat een organisatie doet en daarmee wil bereiken (en dus wat daarin belangrijk is), en dat vertalen naar een configuratie van werk die dat realiseert. En het managementsysteem belicht o.a. waar naar wordt gekeken in gedrag en effecten daarvan, en hoe dat wordt beloond. In dit geval zat botte verkoop duidelijk wel en goed risicomanagement duidelijk niet in het voorgeschreven en beloonde gedrag. Ja, dan moet je het ook zelf weten. Als je mensen stuurt en beloont op omzetcijfers moet je het niet raar vinden dat de kwaliteit van de handel (en alle gevolgen daarvan) ze niet meer kan schelen. Dan had dát maar in de taakomschrijving en het beoordelingssysteem moeten zitten – pas dan is (ook) dat hun werk. Deze mensen hebben dus precies gedaan wat verwacht werd / kon worden.

Voor de bondigheid laat ik de problematiek rond die “ontwerpers” even buiten beeld. Moraal van dit verhaal: gedrag in organisaties wordt sterk bepaald door ontwerp van de organisatie en de managementsystemen. Onthoud daarbij: don’t manage for A, while hoping for B. In dit geval: je kan er niet alleen op aansturen dat omzetten zo hoog mogelijk worden, en dan maar hopen dat er ook op risico wordt gelet – dan moet je daar ook op aansturen.

De SpeedMBA e-cursus is live!

Alles van business leren in je eigen tijd? Bestel dan snel de SpeedMBA
online cursus!


 

Bestel ook het boek!100 Business Bites

 

 

NIEUW: de e-course over ALLES van BUSINESS

Leer alles van business in je eigen tijd, wanneer jij wilt, voor een ultra-lage prijs
Share This